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組織策略 - 客服事業的策略定位與挑戰(下)

悅智資深顧問 廖述學

 客服事業轉型的挑戰

當企業決定將其客服事業往光譜右邊移動時,會面臨諸多挑戰,有賴企業決策者堅定的領導力來才能克服。

一、企業全體對客服事業策略定位的體認與支持
策略定位的改變,需要充分的溝通。產品事業單位必須了解客服事業被企業賦予的責任與目標,並協調發展雙贏的策略,落實在日常的業務互動;客服事業內部人員必須了解事業目標的優先順序與贏的策略,落實在日常的作業決策。CEO 除了在企業組織架構上給予客服事業一個適當位階之外,也必須將客服事業目標明文納入企業目標,將客服事業績效指標納入企業平衡計分卡、建立獨立財務報表,於年度計畫與業績檢討時給予客服事業同等重視,並在事業群間有爭議時堅定初衷,以實際行動展現決心。至於客服事業主管,則應在企業整體策略架構下,制定客服事業的使命/ 遠景宣言,發展短中長期成長策略,並將事業目標落實到各級人員的績效指標(KPI),確保有限資源聚焦於策略優先項目。

二、服務事業與產品事業間內部矛盾的解決

當客服轉化成事業單位時,往往仍然同時扮演支援產品的角色,產品事業單位對客服的期望與客服事業本身的績效要求,往往難以兩全。尤其當客服的成長策略涵蓋多品牌服務,上溯客戶的價值鏈,建立客服專屬的業務與行銷時,內部矛盾可能激化、產生衝突,影響整體組織效能。常見的矛盾與衝突有:

  • 通路矛盾 ─ 哪些服務訂單算產品業務(product sales) 的業績?產品業務賣服務賣得好,是不是剝奪了服務業務(service sales) 的機會?產品業務給的折讓多,破壞了價格行情?
  • 客戶方案矛盾 ─ 產品事業的首要客戶可能不是客服事業的首要客戶 ? 同一客戶有兩個以上的業務在負責,有不同的計劃,各傳達不同的訊息?
  • 產品中立性的爭議 ─ 客服提供多品牌服務,對各品牌一視同仁,抵銷了自己公司產品的品牌價值? 甚至在提供資產管理、技術更新規劃諮詢、代客操作時,建議客戶購買他品牌產品?
  • 解決方案的選擇 ─ 建議客戶購買服務解決方案代替購買資本財 ? 幫客戶規劃設備管理導致客戶提高使用率而減省添購設備?
這些問題與矛盾的解決方法,沒有標準答案,端視企業當階段的策略選擇。唯策略須有其一貫性,不宜依個案便宜行事,此有賴決策者堅守信念,不斷以實際行動溝通策略方向,促成共識組織內的共識。

三、服務事業經營管理人才的尋找與培養
傳統的售後保修維護服務,著重執行服務(service delivery) 的技術與品質,主管多由技術出身的工程師昇任。當客服轉型成事業單位時,自然需要建構一個完整的經營架構,包括服務事業總經理、服務行銷與業務團隊及專業的客戶介面管理。


 
轉型初期,常須從企業外面或產品事業部門尋求有經驗的經理人才,組成客服事業管理團隊,帶進事業經營觀念,架構功能管理體系。此時同等重要的是培植內部既有重點人才,制定個別發展計畫,有步驟地培養其事業管理能力,並溝通未來升遷管道以留住人才,同心協力達成轉型目標。

及早出發,發現途中意外美景

如何讓產品服務成為重要獲利來源,應是企業決策者的優先項目,尤其是已成熟或成熟中的產業;國際服務管理協會 (AFSMI Association For Service Management International) 特別將其稱為 "S-Business"。有些企業可能覺得,所處產業性質無須將客服定位為事業單位,也可能有企業覺得不急,可留待未來再做,然而對大多數設備製造/供應商而言,早出發比晚開始好。即使企業選擇將客服定位在單純的保固維護,還是可以將客服設為利潤中心,提供獨立財務報表,培養服務事業管理能力,挑戰企業組織內對客服的固有觀念與行事習慣。唯有以利潤中心營運,方能客觀地看出客服營運的真正績效,畢竟服務的品質與價值,最終是由客戶願意付出的價格來決定。

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