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管理的哲學

悅智全球顧問公司董事長暨創辦人 黃河明

 一種管理哲學

    企業需要的是這樣的管理原則:它給予個人發揮長處和責任感的充分機會,同時給予每個人的願景和一致。

管理者必須管理 

   管理者的工作必須建立在以實現公司目標為任務的基礎上。管理者的工作應該是實質的工作,即可觀察的工作。

    如果可能,對企業成功的貢獻應可清楚衡量,它應該具有最寬廣而不是最狹窄的範圍和職權,任何一件不能明確排除的事情都必須視為管理者職權內的事。最後,管理者應該受績效目標的指導和控制,而不是受他上司的指導和控制。

    管理者是對企業的最終成敗負責並為之貢獻,管理者的工作必須有足夠的範圍。它應該表現最大的挑戰,包含最大的責任,作出最大的貢獻。有些任務是一個人難以完成,但又不能被分解為一些完整的有限工作。這些使命應該成為團隊的任務。

    在任何企業中,最重要的團隊任務是最高管理階層的任務。最高管理階層的任務在範圍、所要求技能、特質和工作類型上,都超過了任何一個人的能力。

    因此,懂得什麼是團隊組織,何時及如何運用團隊組織,對管理來說真的非常重要,一個團隊不能在一種用權力形成的混亂狀態。和以個人任務為基礎所組織的工作比起來,團隊工作要求更多的內部組織,更多的合作和更明確的個人職責。

    一個上司可以有許多部屬向他報告。當然,按照「管理職責的範圍」的觀點,一個上司能夠協助教育,幫助實現他們自己目標的屬下人數是有限度的。據說,控制的幅度不能超過六個或八個部屬,然而管理職責的範圍是由必須協助和指導的範圍決定的。

管理的職權

    賦予每個管理者最大可能的工作範圍和職權,只是為了重新確定一個規劃,即決策權應盡可能的下放,盡可能的接近於實際的行動者。
 
    企業的活動和任務是自上而下規畫的,對此的分析必須從理想的終極產品:企業績效和企業成果的目標開始,然後逐步確定必須執行的工作,但是,在組織管理者的工作時必須自下而上進行,我們必須從「前線」(firing line)上的活動開始,即使實際的產品和服務的產出:最終銷售工作,製造藍圖與工程圖的相關工作開始。

    幾個成功的公司一較著名的IBM一就將管理者與部屬的關係稱為部屬協助者,部屬的工作是部屬的,部屬的績效和成果是部屬的,部屬的職責也是部屬的。但是幫助他們實現他們的目標,則是上一級管理者的義務。

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