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組織策略 - 做對策略規劃的3 步驟(下)

策略規劃里程碑
2.定位：決定資源的取捨
       「定位」是在做決定，更準確地說，定位是在做取捨，且多半是捨比取的多。簡言之，策略規劃其實是在決定「不做什麼」，比決定「要作什麼」更重要。不論公司大小，資源總是有限的，在有限的資源下達到最大的經營績效，就是管理階層的價值。
        尤其在現今資訊過渡透明的時代，透過各種媒體，很容易就可以發掘到一堆「好」的商機。當企業一味投入資源追求所謂「好」的商機，最後容易陷入什麼都做、但什麼都做不好的窘境。所以「捨」對經營者而言是很重要的紀律。該怎麼取捨？在組織內部要設定透明的機制，透過這個機制，管理團隊根據會議結果取得共識，勇敢的捨棄，並依照公司的體質做決定，集中資源全力發展商機，達成「定位」里程碑所要處理的議題。




策略規劃里程碑
3.執行：根據目標分配資源
許多企業在策略規劃會後，團隊對於建立的願景共識都非常興奮，但回到各自的部門，卻一如既往地行事；策略規劃的結論化為一疊文件，各部門定期製作書面報告，歸檔後束之高閣。企業未能將策略規劃的結論，落實於日常的工作中，枉費了團隊辛苦地開會討論。

       策略規劃說來容易，卻往往在「執行」這一階段，遇到很多掙扎及角力。誠如前述，執行的目的，在於根據目標進行資源分配；換言之，這個里程碑處理的是「資源重分配」，「重分配」意味著不同單位所得資源的消長，甚或不再有資源的景況。但若不根據策略規劃，挪出其他單位的資源，組織怎麼有資源可以分配給需要開發新功能或新市場的單位?因此，第二里程碑「定位」的地位就顯得更重要。

策略規劃莫忘監督與考核
策略規劃向來都是知易行難的工作，需要有人或有些人能扮演流程紀律的管控者，以避免某些人或資訊，主導整個策略規劃的討論過程。管控者也必須在策略規劃會議得出結論後，引導內部無私地執行討論的結果。事後的監督與考核，更是確保這些好不容易才討論出來的結論，能有效地被落實，不致被淹沒在日常的工作流程。企業經營者必須謹記，資源的應用是企業最核心的管理議題。

當公司規模小的時候，大家對於資源的應用，多半小心謹慎，也因為組織單純，形成共識並不困難。但當公司日漸茁壯，產品與組織都日漸龐大，加上外部局勢瞬息萬變，半年前的暢銷產品，可能轉眼間就變成滿屋子庫存。因此，如何在多樣產品及多個組織之間作投資，並且在對的時間、將對的資源分配到對的組織，皆是考驗著高階管理團隊的智慧。

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