一個組織的領導者最重要的工作可能是做出攸關組織成敗的決策。大企業、大的非營利組織以及國家的機構，經常存在著惱人的官僚體系，阻礙著組織往正確的方向前進。擔任領導者如何在面對衝突時做出正確判斷？特別是當客觀環境十分不利時，如何將危機轉化為轉機？困難和衝突考驗著領導者的... (瀏覽全文)

做對決斷是領導者根本之要務。以研究領導聞名全球的管理學者華倫‧班尼斯在他於2007年出版的著作中強調：「作對決斷是領導人的根本要務，決斷做得好，其他重要的事情便不多；決斷做得不好，其他事情便無關緊要。」從他十多年的研究中他發現企業或組織領導者最重要的三種決策分別是... (瀏覽全文)

策略定位的改變，需要充分的溝通。產品事業單位必須了解客服事業被企業賦予的責任與目標，並協調發展雙贏的策略，落實在日常的業務互動；客服事業內部人員必須了解事業目標的優先順序與贏的策略，落實在日常的作業決策。CEO 除了在企業組織架構上給予客服事業一個適當位階之外，也... (瀏覽全文)

以製造見長的台灣企業，過去多提供以保修維護為主的售後服務，目的在於實現與確保產品的功能，獲得客戶滿意，進而持續購買公司的軟硬體產品；客服單位在企業裡扮演的是支援的角色，強調服務品質與執行效能。近年來，部分企業尋求轉型提高獲利，逐漸加重產品服務的角色，從增加產品價值... (瀏覽全文)

「定位」是在做決定，更準確地說，定位是在做取捨，且多半是捨比取的多。簡言之，策略規劃其實是在決定「不做什麼」，比決定「要作什麼」更重要。不論公司大小，資源總是有限的，在有限的資源下達到最大的經營績效，就是管理階層的價值。尤其在現今資訊過渡透明的時代，透過各種媒體，... (瀏覽全文)

筆者教導企業擬訂策略規劃多年，發現管理者和執行者對於「策略」的定義和用途，常常有不明所以的盲點，上下溝通無法準確傳遞的時候，很可能到了年底會發現是白忙一場。到底要如何做出對的策略規劃呢 ?「策略規劃」、「策略」、「策略思維」，在企業界大家琅琅上口，然而對很多管理者... (瀏覽全文)

有許多的企業尋求顧問公司透過各種創新科技、流程、方法學，來協助提升內部創新能力。若由脈絡的觀點來看，不論任何方法學、理論程式，甚或最新的科技工具，都是外功。我們都知道，企業能持續創新，內部員工是否主動用心，會直接影響企業在創新上的表現。密西根大學教授Jane Du... (瀏覽全文)

為了實踐創新，有許多公司要求研發人員填寫每日進度表、要求創新專案團隊每日更新甘特圖、要求跨部門團隊開讀書會、討論創新點子，甚至導入各式各樣的知識管理系統，殊不知，這些作法，往往可能成為組織成員創新時的痛點，消磨了創新的意念（要瞭解使用者脈絡）。為了創新而導入的新作... (瀏覽全文)

根據國際知名品牌鑒價機構Interbrand 公佈的2012年全球百大品牌調查顯示，三星品牌價值較前一年激增40％至329 億美元，排名更從17 名晉升至第9 名。它不僅是南韓品牌，也是國際品牌，如果就全球資訊科技產業類別來看，它則名列第5，僅次於蘋果、Googl... (瀏覽全文)

企業經營和個人生活一樣，是由一連串的決策所組成；只是企業在進行決策時，所需經歷的流程通常更為複雜，需要考量的層面也較為廣泛，這也是許多企業管理者經常面臨的一個重要課題：因為在企業規模日益茁壯的過程，企業的外部網絡與資源通常也會同步積累與成長，所以常常會出現許多看似... (瀏覽全文)

由於轉型涉及層面廣泛且複雜，通常企業領導人很難將決策過程清楚地傳遞給部屬；若無法明確的說明轉型的來龍去脈，當轉型方向因外在條件改變需要調整時，內部團隊可能會因為不清楚高層的決策依據，缺乏自主判斷能力，而使得組織轉型上與預期的會有落差。 因此若企業領導人與經營團隊... (瀏覽全文)

以悅智近來執行的某企業接班人培育專案為例，該企業組織正處於快速擴張成長階段，積極布局大陸市場。為因應企業成長，企業領導人期望能夠「激發外派高階主管的即戰力與提升管理階層的管理能力」。由於接受coaching的幾位主管個人特質與個別面臨的任務完全不同，且必須直接接手... (瀏覽全文)

在經濟快速的轉變下，企業更需要更密切的注意環境動態，以進行企業組織轉型及改革。而針對企業轉型的部分悅智顧問群以多年的豐富經驗，建議企業可以以四步驟，引導企業轉型創新；分別:評核診斷、策略形成、實踐執行、突破升級；最後以系統化創新突破，並以制度、流程和管理軟體形成新... (瀏覽全文)

隨著經濟變化的趨勢，企業開始思考企業轉型、自有品牌等策略；「轉型升級」，儼然成為近年來兩岸華人企業的重要課題；然而只有少數的企業真正轉型成功。而原因就是因為領導階層與執行團隊在溝通上有相當的差異，導致策略展開時與理想的狀況有差距；因此本篇即以此問題進行探討。... (瀏覽全文)

企業成長上常會遇到兩種問題:延用過去成功的模式來發展今日策略、團隊領導人為扮演好領導人的角色。因此透過外部顧問的方式，能以更客觀的角度來排除核心問題，讓企業面臨組織內部運作、策略規劃、組織轉型時，能更有效的突破困境，更上一層樓。... (瀏覽全文)

台灣企業主管最需加強的部分是「創新力」與「人際能力」。悅智顧問一致表示，台灣中小企業的代工，環境培養出有執行力的領導人，但主管習於執行領導人之決策，創新能力既不被強調也無發展空間。創新的不足也來自於缺乏對不同專業領域的關注與體驗，「消費者對產品的需求已超越實用性... (瀏覽全文)

為了因應時局變動，企業應及早規劃轉型策略，企業轉型階段的經營概念，強調以核心機能為基礎，再透過掃描環境、啟動變革、行動學習、轉型創新四個步驟達成良好的轉型，把握本身的核心能力，以消費者及所處市場的環境為導向，時時挑戰企業既有對環境的認知與策略假設，研擬變革計畫，輔... (瀏覽全文)

在企業中，秩序、結構、動機和領導等基本問題的解決，必須與對管理者的管理結合在一起。 管理管理者對是否完成企業目標有著決定性作用，也大體上決定著企業對員工與工作的管理。員工的觀念，反映了管理者的觀念，更直接反映了管理的能力和結構。... (瀏覽全文)

企業需要的是這樣的管理原則：它給予個人發揮長處和責任感的充分機會，同時給予每個人的願景和一致。 管理者的工作必須建立在以實現公司目標為任務的基礎上。管理者的工作應該是實質的工作，即可觀察的工作。... (瀏覽全文)

我們提到IT專業經理人應該積極參與並協助企業或組織擬定新的經營方向，不過在進行相關規畫的過程，必須先了解管理的功能與貢獻。「管理」這個名詞是彼得杜拉克觀察美國大型企業運作而提出來的一個觀念，意思是指企業裡面許多中階的專業人士，運用他們的知識和領導能力提升了企業績... (瀏覽全文)

有的企業達到巔峰之後，表現卻急速下滑，原因常是因為企業在錯的地方著力，在不可能成功的地方拚命努力，所以才事倍功半，結果不如預期。 也就是企業原來所熟知的市場已經不存在了，沒有獲利的空間了，企業卻沒有能力到新的地方去找新機會。... (瀏覽全文)

未來的組織發展趨勢，會走向更加扁平化與彈性化，有了網際網路以及許多精巧的軟體，形形色色的專案組織將負責許多重要的工作。 ... (瀏覽全文)

（本文摘錄自2010年9月號能力雜誌）台灣產業轉向服務流程創新，甚至是自有品牌經營時， 人力資源管理的觀念本質也產生變化。現代的人力資源管理，應扮演更積極的企業策略夥伴； 企業主則培養世界觀，發展更大格局的人資管理策略。這些好的做法會吸引全球的「才智之士」，讓他們... (瀏覽全文)

人才已經成為企業最重要的資產，在競爭激烈的資本市場，企業要求生存、求發展，除了擁有資金、設備以外，更需依靠專業人才為公司保留不斷創新的競爭力。當人才成為企業成功的關鍵時，如何領導好的人才、使人力資本發揮最大的價值，進而為公司創造更大的利潤，成為企業思考的重要課題。... (瀏覽全文)

為突破一般大學院校缺乏足夠的產業資源及實務師資的困境，並滿足中高階經理人的需求，悅智全球顧問公司與知名大學共同推出「高階人才培訓計劃」，期望讓學員們在工作與學習間取得最佳的平衡，在實務和理論中獲得最先進且精闢的知識。以下為「高階人才培訓計劃」服務的成功案例－IC設... (瀏覽全文)

成功的策略規劃會議為企業找到明確的經營方向與具競爭優勢的戰略與戰術，並且有效運用組織資源聚焦於幾項關鍵任務，達成企業目標，而悅智全球顧問的顧問群擁有相當豐富的策略規劃實務，因此針對此部分做經驗的分享，首先，企業應該要針對環境變動的趨勢、顧客的需求及競爭力的強弱分析... (瀏覽全文)

企業引進策略規劃的制度來制定中長期的投資策略，因此策略管理成為顯學，而也因為時代變遷的快速，策略管理又有相當明顯的演進，而最重要的在於價值創造，激發員工的創意以回應顧客和市場的需求，以顧客的價值為主要思考，基於顧客需求與購買行為做精密的調查研究，再以市場區隔、目標... (瀏覽全文)

劇本管理以慢慢受到企業的重視，參與人員蒐集相關之數據及資訊，進而產出未來可能發生之問題，過程中重要的不是在做最好的預測，因為沒有人知道什麼事情一定會發生，而是在蒐集資訊。透過組織成員一起商討未來的情況，透過劇本規劃重新建立一套新的組織發展願景。 最後便是編劇本了... (瀏覽全文)