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悅、代表近悅遠來,智、代表智慧;悅智代表一群知識愛好者的結合,更代表著因為運用智慧與經驗,幫助顧客成長而雀躍不已。 Atelligent是A和Intelligent的組合,代表卓越且足智多謀的專業服務,擁有最具趨勢性及權威性的知識,也代表著專業與智慧的多重內涵。

策略規劃與價值創造

董事長暨創辦人 黃河明


瞭解悅智事業突破策略規劃服務
策略規劃成功案例:固緯電子-掌握趨勢,啟動變革

我(黃河明)在惠普任職期間,參與許多策略規劃會議,初期我們採用外界顧問輔導的方式,利用SWOT 和 KSF 等觀念擘畫公司的長短期的策略。經由全員參與定出公司的目標,並部署資源實現期望達成的計畫,確實產生了令人滿意的成果。後來,惠普為了讓顧客的電腦化能產生巨大的影響,鼓勵電腦部門團隊介紹策略規劃的觀念給企業顧客。如果經由顧客邀請,甚至擔任他們策略規劃會議的顧問,提供協助與輔導。

悅智曾輔導一家南部的汽車零件製造廠,是典型的傳統家族企業,由於決心國際化,請我們引進策略規劃的管理制度,而且十分認真執行,時過多年,頗有突破,前不久我碰到身任副董事長的第二代領導人,他很高興告訴我那次策略規劃對他們公司發展的重要性。這家公司現在不但已經是台幣百億以上的上市公司,更在全球建立了十多個工廠和配銷據點,那次策略規劃很可能是他們跨入國際的關鍵行動會議。

策略規劃開展關鍵

策略規劃通常由事業部門負責人召集相關專業經理一起召開,討論時由事先收集到的市場資訊,判斷企業未來一段時期的機會,特別要鼓勵基層經理構想價值前提與價值遞送,找出事業部門的定位和任務。在知識經濟的時代,資訊和知識常常成為創造價值的重要資源,專業經理對於技術和市場的了解,必須有一個充分溝通表達的機會,高層也應支持具有創意的構想。但是一個事業部門是否能有效落實這些構想呢?策略規劃也必須探討資源的取得和計畫的執行,沒有好的執行方案,光有創意也是徒然。為了提升執行的成效,一方面在選擇方案時要同時考慮重要性與可行性,並列岀可能的問題與應變計畫。每一個方案也需要訂定清楚的目標和評估衡量的指標,以作為追蹤考核之用。

激發員工的創意,以快速回應顧客和市場的需求,是成功企業的長處。管理學者蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)和吉姆‧史寇爾斯(Jim Scholes)曾在他們的著作中提到:「在不連續的世界裡,策略創新是創造財富的關鍵,是新公司處於資源劣勢情況下,唯一可以成功的方法,也是現存公司能再次成功的唯一方法。企業需要的是一個能容納策略創新的巨大容量:一種能夠在現存產業裡,在根本上重新創造競爭基礎,並且發展出全新產業的能力的人,就能掌握新財富」。

市場導向的事業策略規劃

市場導向的事業策略規劃與過去策略規劃不同點在於以顧客的價值為主要思考,基於顧客需求與購買行為做精密的調查研究,再以市場區隔、目標市場選擇為公司的事業定位。其中最需要研發和行銷人員重視的是結合顧客需求和創意形成新產品觀念或新的事業模式,以 HP 為例,由產品團隊深入訪談潛在顧客,了解其問題與需求,再以想樣力提出解決方案的過程,稱作「imagineering」。其效益在於用創意與技術為潛在顧客設計岀有具體價值的產品或服務。


策略規劃源起

策略規劃起源於 1970 年代,美國大型企業基於為龐大的企業組織建立有效的規劃制度而建立具策略思維的規劃,最典型的範例包含波士頓顧問集團的事業選擇策略和 GE 模式,當時大企業的重要決策在於為不同的事業單位定出中長期的投資策略。1980 年代,策略管理成為熱門的學問,企業積極採用波特的競爭策略或其他以核心能力為主的策略規劃方法。積極向企業取經的非營利組織也把這套方法引進到富有進取心的新組織中,或者用於轉型與變革。

快速變遷的策略規劃與轉型變革

據我親身經驗和觀察,策略管理近幾年的演進,主要是 1990 年代企業環境變化快速而巨大,企業循著傳統的規劃方法已經不足以應付排山倒海般的外部壓力。不論是全球化、網際網路、環保意識,或者知識經濟等的衝擊,都逼使企業要用更快的速度進行轉型變革,無法快速應變的公司往往在數年間就淘汰出局。十年前仍然風光的企業,如迪吉多電腦和康柏都已經成為歷史名詞。反之,百年老店或傳統工業的公司,如果領導經營傑出,也能基業常青,GE 和 Nokia 就是幾經變革,歷久彌新的典範,他們善用變革轉型的策略,成為全球企業學習的典範。綜觀這些企業採用的企業策略,主要是重視價值的創造。

策略規劃典範:GE公司

GE 公司在前執行長威爾許(Jack Welch)任內曾經大幅度的調整公司的營運方針,由一個典型的工業經濟企業轉型為兼具高科技與金融、媒體服務長處的傑出企業集團,在這個過程中,策略規劃與隨帶的行動學習是威爾許在許多著作和訪談中一再提到的。在知識經濟時代,企業一方面要回應顧客的需要,另一方面要用想像力、創造力提供好的產品與服務給顧客。兩件事都無法再單純地靠英明的領導階層去思考公司的策略,而是要最靠近顧客的基層員工和主管用他們的智慧和創造力為公司發展新機會。而且策略管理無法再像過去一樣,一旦定好可以持續執行五年、十年,現代的競爭環境迫使GE等企業發展出邊做邊改的策略規劃模式。威爾許認為他所推動的「Work-out」方案使得事業部門主管激勵員工參與,並積極藉行動學習達到良好的改革成效。

案例:Nokia以市場導向的事業策略規劃

Nokia 的轉型更具驚天動地的悲劇情節,許多人只知道 Nokia 近年靠無線通信產品揚名全球,卻不知道他們由一家造紙、橡膠製品等傳統製造業百年老公司轉型期間有血有淚、可歌可泣的感人故事。在 1980 年代,Nokia 的執行長凱拉英勵精圖治,藉由大規模併購進入高科技領域,曾經是IBM等公司的代工製造廠,也積極發展電視和通訊事業,可能由於併購過於快速,資金發生缺口,後來經過三、四年才穩定下來,現任執行長歐里拉具備現代管理的知識,採用了市場創造的策略(marketing-making strategies),終於帶引 Nokia 邁向空前的成功,2000 年時 Nokia 的市值超過 2000 億美元,並成為全球十大品牌之一。Nokia 採用的策略思維,如全球市場區隔和在地顧客回應等,成為新世紀經營策略的教材。簡單來說,歐里拉在引導這家公司轉型的危機中,導入了市場導向和顧客至上的思維,使 Nokia 在優異的技術基礎上建立一個更重要的核心能力,也就是市場導向的事業策略規劃。

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