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組織策略 - 客服事業的策略定位與挑戰(上)

悅智資深顧問 廖述學

以製造見長的台灣企業,多提供以保修維護為主的售後服務,目的在於實現與確保產品功能,獲得客戶滿意,進而持續購買公司的軟硬體產品。技術規格標準化與網路知識傳播的便捷,使產品差異化日益艱難,導致價格侵蝕、獲利縮減。近年眾多企業努力尋求轉型、致力於品牌行銷,冀求提升獲利,企業決策者逐漸體認到,產品售後服務不再僅僅關乎品牌形象。

客服事業商機可期

許多國外研究報告指出,在耐久性實體產品的產業中,成功的企業,產品服務事業營收,平均佔整體營收的 20%,尤其當產品日趨成熟,市場的裝機量累積到一個經濟規模時,產品服務的商機更為可觀。以一個平均使用年限七年的產品為例,假設年度維護合約價格為產品價格的3%,單單看硬體維護,服務營收可在產品上市後的第八年達到整體營收的10%。

另一方面從獲利的角度來看,受惠於市場的黏著性 ( 顧客需要產品服務時,基本上以產品原廠為優先選擇 ) 與技術 / 零件專屬性,產品服務的價格競爭不若產品本身激烈,其淨利平均比產品高10到15個百分點。因此,在企業實例中,不乏客服事業獲利佔整體獲利三分之一的例子。

產品營收與服務營收隨市場生命週期的相對變化
 
當前經濟變化週期加速、產品業績隨之劇烈動盪,企業存續是決策者在日常營運外苦思的重要議題。筆者長期觀察的企業實例中,發現有些企業在經歷1997亞洲金融風暴、2000網路泡沫、2009金融危機時,企業的平均服務訂單不僅起伏時間落後產品訂單三個月、震盪幅度更只有產品的三分之一;而服務合約營收是採按月攤認,更能鈍化景氣起伏的影響。

客服事業的策略定位選擇

以製造見長的台灣企業,過去多提供以保修維護為主的售後服務,目的在於實現與確保產品的功能,獲得客戶滿意,進而持續購買公司的軟硬體產品;客服單位在企業裡扮演的是支援的角色,強調服務品質與執行效能。近年來,部分企業尋求轉型提高獲利,逐漸加重產品服務的角色,從增加產品價值差異化,到增強通路控制,進而延伸服務範圍,上溯價值鏈,以擴張營收、獲取利基。產品服務不再僅限於保修維護,而擴展到與產品相關的教育訓練、應用諮詢、技術更新規劃 (technology refresh),甚至進到代客操作 (operation service) 與資產管理(asset anagement) 的領域。此時,產品服務成為一個獨立的事業單位,提供顧客解決方案,強調服務的行銷,以追求獲利成長。

客服事業的策略定位

在這個客服事業策略定位的光譜中,沒有絕對的好與壞。某些企業所處的產業性質,例如家電製造業或電子代工業,單純的保固服務可能是適當的定位選擇。而適合發展客服事業的產業,例如電腦系統或工業設備產業,也須依整體企業的發展階段做適時的調整。一般而言,往光譜右邊移動的時機條件包括:產品裝機量達相當經濟規模、市場接受服務付費的觀念、客戶群對服務外包的接受度、客服部門營運管理的成熟度等。

組織策略 - 客服事業的策略定位與挑戰(下)


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