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創新創業--創意是與生俱來的嗎 ?

悅智資深顧問 許智強

 隨著 Wintel 陣營主導的 PC 市場式微,台灣電子科技產業紛紛試圖轉型。創新轉型固然為大家都認定該執行的策略,卻不見顯著成果,反倒是傳統產業與餐飲服務業,近年來創新成果大放異彩,吸引不少國內外投資人青睞。電子業榮景真的不再嗎?成功的企業要轉型很困難嗎?轉型一定耗時耗力嗎?

我們往往認為天才都是天生的,創新需要特殊的優秀人才方能達成,例如米開朗基羅、莎士比亞、愛迪生、愛因斯坦、籃球之神喬丹等不世之材,他們的天賦與生俱來,別人無法複製學習。然而,現代腦神經學家卻推翻這種說法,二十一世紀的研究已證明所謂偉大天才的成就,都不是與生俱來,而是一點一滴成長、建立起來的。丹尼科依爾 (Daniel Coyle) 在其 2009 年的著作《The Talent Code》中,整理出培養天才的三大要訣:深度練習 (Deep Practice)、持續點燃 (Ignition)、大師引導 (Master Coaching)。相同原則也可應用在組織面上,企業要具備創新的競爭力,就必須在組織內培養能落實上述三大要訣的組織行為。

悅智全球顧問根據過往輔導企業經驗,整理出培養組織創新力的七大要素 (SET GOAL):

1. 共享探險的旅程 (Share the Journey):當企業高層了解國際情勢詭譎多變、科技進展更迭不止、消費需求日新月異,非一己之力得以掌控時,就該展開胸懷,以共享探險旅程的心態,與內部員工和外部合作夥伴共享成長經驗,傾聽與相互學習,自然養成企業內部創新的氛圍。

2. 管理層的情緒管理 (EQ of Managers):企業為追求效率與效能,以及短中長期財務回報的平衡,往往無法容忍創新團隊一再的嘗試與失敗,因此抑制了創新的可能性。然而,從基層主管到企業高層都應該了解,在創新的過程中,必須適度接受在錯誤和挫折中成長,創新才有可能開花結果。因此,管理者的情緒管理,也是影響組織創新力的重要因素。

3. 創新才能培養 (Talent Growth):創新人才從選材、晉用到激勵,要讓他 (她) 感受到企業的重視,允許他們從失敗中學習,以達到深度學習的效果。除此之外,也要了解對他們的獨特激勵手法,並輔以內部導師的提攜引導,才能有效培育創新才能。

4. 全體參與 (Get All Involved):許多企業已有成熟的內部創新平台,透過內部網絡平台連結、分享交流,激發在員工之間更多創新的可能性。更有甚者,部分跨國企業的創新已從員工的集體參與,進化到與供應商、通路商與消費者的共同創新。在組織內部建置與外部合作夥伴和顧客共同創新的機制,已成為企業創新不可避免的趨勢。

5. 開放空間 (Open Environment):行之有年的辦公室隔間,雖然協助員工專注在個人工作上,但對於主管與團隊的交流,並無助益。撤掉辦公室隔間,讓空間敞開,佐以正向思維的積極導入,增加主管與員工的正向交流,讓員工的長處被挖掘、表揚;自然而然在創新工作上碰到挑戰的員工,也會更主動提出尋求協助,引發其他員工互相討論、協助突破瓶頸;一旦產生如此的正向循環,經過一段時間後,組織內的隔閡也會自然消弭。

6. 使創意同步 (Align the Creativity):從實務面看組織創新,企業常因為追求效率與效能,不知不覺腰斬了創新。許多創意在草創階段,確實無法用市場面或財務面來衡量其成敗,再加上掌握創新預算者又往往過於集中在少數人,或特定世代中,致使有些好創意無法走太遠。因此若企業內部在獎賞、組織及流程上,能適當提供給願意突破創新者鼓勵,使組織流程、獎酬設計、資源與鼓勵創意的意圖同步,自然為組織創新力提供滋養能量。例如有跨國企業成立內部天使基金或結合內外部的創新社群,讓創意在跌跌撞撞的開發期,有較自由的發展空間。

7. 精實創新 (Lean & Smart):所有創新皆源自於失敗的積累,創新不是革命,不需要大張旗鼓、嚴陣以待。每一次的創新實驗是要以精實的態度,掌握學習的要素,累積許多小成功才能達到最終上市的水準,切忌好大喜功。


 
其實大部分的人都有創新能力,以個人面臨的情境為例,每天出門上班碰到塞車,如何準時到達辦公場所就是一種挑戰,每個人都有其獨特的創新與應變手法。台灣的教育水準是國際公認的高水準,人才也常常在國際創新競賽上名列前茅,然而當企業把優秀的人才組織起來,卻沒有產生綜效,台灣科技業在創新的世界舞台上總是相形失色。追根究柢,台灣科技產業多數仍承襲過去製造業服從上意為主的組織文化,無法激勵組織內的人才積極創新。企業要打破舊思維,應該都能從上述的七大要素來著手,活化組織、鼓勵創新,並以小資源積累創新動能。

延伸閱讀→全體參與:運用社群,引領創新



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