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玉山菁英專訪:黃河明領導悅智顧問公司,輔導台灣品牌走向世界 (下)

台灣玉山科技協會鄭伊明、朱麗芝 悅智編輯


惠普經驗:不斷學習的成長過程

黃河明是以本土的學校畢業,在惠普這家世界級外商公司以最基層職位得以順利到最高層總經理。何以能夠如此成功?黃河明說:「不敢說成功,不斷學習是可以在工作上有好的表現的重要原因。」惠普這家公司代表的是新一代企業,十分重視知識工作者,當面臨科技產業不斷的推陳出新,惠普會把很多工作推到基層,讓你自己想辦法。惠普不採用金字塔型的管理模式,而是用分權管理的機制,當然,這是需要新態度工作者。當黃河明從技術導向的工程師進入行銷業務的工作時,惠普公司提供足夠多的訓練專案,他每年必須投入相當多時間在學習上。

基於不斷學習的態度,可以更容易掌握科技快步調的改變,譬如,黃河明在學校是電子工程系畢業,在學校也學了很多電子、電路、通訊微波甚至半導體,等他進了惠普以後又有很多新東西出來了,包括微處理機等,都是那階段的的新技術,他算是比較幸運能趕上第一班列車來學程式設計,那時是用大一點的Mini Computer,寫的是FORTRAN,後來在工作上用BASIC 的語言,那時的確是蠻早進入這個領域的,當時能藉由電腦的設定來做電子儀器量測的人比較少。

而後來黃河明在惠普當主管時,他必須學習如何管理,那時只能利用下班時間去進修MBA program,也接觸了以前沒有接觸過的社會學、心理學相關的課程與知識,及如何設定目標、激勵員工,用團隊智慧來完成工作的教導,他感謝惠普讓他有機會不斷吸收人性管理新知。事實上,惠普在二次戰後的成長過程中,一直是使用人性化管理概念,他們在台灣也打開了一種不一樣的管理風格,比方說用名字互相稱呼,上班不用打卡、簽到,可以配合個人作息彈性的分配時間,這樣的企業文化對於年輕人的吸引力有加分的效果。在那個時代,本土企業都覺得這不可行,直到他們真正實施後才帶動了實行的可能性。當然,一個制度引進台灣是要很有決心的,有些外商公司維持在美國覺得不錯的理念,帶到世界各地,但落實程度就要看當地的專業經理人的努力,如何使用方法讓公司同時擁有全球性的企業優勢,又不失當地國的文化。

目標管理及分層負責

由於惠普的各部門採分權制,容易導致主管無法即時掌握各部門的進度,為了減輕這個問題,黃河明運用目標管理的模式來分層負責,希望越多決策到基層越好,所以就要有一種管理的體系,幫助主管review、檢討,剛開始是用策略化規劃的模型,使目標一層層引導到最基層,再用「方針管理」的方式,「方針管理」是說高層只針對突破性的目標來重視;基層則要主動注意營運上的各項指標,指標分兩類,一類是整個公司要貫徹的,第二類是放在適當層級主管。當然對於例行性營運指標KPI、績效衡量評估指標,他們會做例外管理,公司裡各部門會定期用各項指標自我評估,每一季都會花時間檢討,檢討的部分也是推到基層。

另外,他們同時也有顏色燈號的管理機制,若評估後是在合理範圍就是綠燈,綠燈表示總經理完全不用理會,黃燈則是要稍微瞭解一下,紅燈才是要注意的,紅燈也不是說需要糾正,而是已經達到需要列管的層級了。這個機制實行的重點是,燈號至少要上一層看到。而做一個總經理也要學習問問題的技巧,分權的管理制度會使上層省下很多管理的時間,黃河明也利用這省下的時間主動到各部門走走,他會無預先通知到各部門與員工聊天,藉此瞭解執行面、現今的情況與可能遇到的問題,他們也授權給工程師做自主改善。黃河明回憶,有一個專門修理印表機的部門,為了不讓顧客有無聊的等待時間,惠普提供了附近咖啡店的coupon,請顧客到附近喝咖啡,這不但提升顧客滿意度,也可藉由顧客的口耳相傳,贏得公司形象。

惠普以管理開放著稱,那麼悅智在草創期階段是不是也用與惠普同樣的管理模式來經營呢?黃河明說他自己的確有延續惠普一些不錯的機制,就像可以直呼名字或上班時間可隨著個人生活習慣自由調配等,但就需要會自我管理的人。當然,他也不是所有惠普的管理模式都用在悅智,由於悅智新創期時規模較小,無明確的管理機制協助管理,遇到問題,也沒有流程或以前的報表操作分析可參考,員工也許會苦惱,但他們鼓勵員工「把自己想成一個小小的創業家,也許妳會是第一個寫下規則的人」。黃河明覺得小公司也不需要太定型,也不需要繁瑣的SOP,彈性可以是小公司的優勢,而且新創的公司要面臨的也是要隨時調整方向,然後茁壯。當初開始營運悅智時,他們總共才四個人,生意也是有一頓沒一頓的,財務上要面臨資金周轉等等的困境,現在悅智人多了,可以開始運用組織的力量了。

年輕人要明確知道努力目標、並要有國際觀

黃河明技術轉行銷、市場與管理,他對現代年輕人是否也是鼓勵從技術做起再轉市場、行銷,還是專精於自己的技術領域?黃河明說這就是專才與通才的爭執。以他自己的經驗,他會去回想他自己的成長歷程,自己偏那邊的多一點?專精人才的特質是可以一頭栽入研究,不會對參與社團有興趣,假設你對社團有興趣,表示你有另一種特質,也是傾向與人互動的工作,如行銷、人資的興趣,一旦走向那個方向,則不太可能專精。他在三十歲左右的時候也面臨過對這個問題的掙扎,他在學校當過班代,喜歡在社團活動,相較起來,他走專精路線會比不過那些能犧牲很多有趣活動而待在實驗室的人(笑)。

企業在尋找新人、審核履歷時會比較著重那個部分?黃河明認為一般的企業會想找能夠主動做事、帶動事情的人,學術教育不是不重要,學術教育大多都希望你延伸前人的理論、再去證實,台灣的模式更是著重在如何發表paper,但是企業會期望你自己去找一個題目,用自己所學做出成果,也就是看你自己動手來執行計畫(project)的獨立能力。他說他現在最擔心而不會取用的年輕人,無關乎學歷、是否出國,最怕的是不太有自主生活能力,只要脫離習慣的環境,很多事都不會做,不敢做,在企業裡,還是要做許多不熟悉的事情。再來,就是人生態度的確立,他們喜歡用的人是明確知道自己想要努力的目標,有些事是很渴望去達成的,最怕不知道想做甚麼,也不會做與生活相關的事。

黃河明是憑著本土學歷,卻在外商公司大放異彩很成功的案例,對現在學生出國留學的必要性這件事有什麼看法?黃河明說因為惠普的工作,他時常出國開會,或者有很多外國的Assignment,他認為國際觀是很重要的,實際出國去體驗國際間不同的文化是一定比較好,但是不是一定要留學,留學好處是可以學到第一手的資訊,可以讓你在不同環境下快速學習,同時也能與不同文化在生活面上接觸,如果你決定不在外面拿Advanced degree的話,試著找交換的program,或國外實習的program,但這都是個人對生涯的規劃或決定。

黃河明說他覺得他的那個時代的環境沒有現在好,畢業後的選擇沒那麼多,大多都要幫家裡分擔一些經濟上的壓力,他們一方面要堅持長遠的目標,又要顧慮收入的問題。但現在的年輕人必須有更大的動力去維持努力與學習的動力,這偉大的力量沒有說一定要靠甚麼來支撐,「找自己熱愛且願意投入時間與精神的事業吧!」,他說。現在年輕人比較辛苦的是要面對全球性的競爭,若能早一點有一個良好的國際觀是很重要的,去瞭解除了台灣以外其他地方的發展,尤其是大陸,以後十個人大概有五、六個人會從事與大陸有關事業,當你視野開闊了之後,你就會發現,原來在成長過程中,累積的東西還是不夠的,趁著現在還在學校的時候,盡量有多一點社會歷練。

鼓勵協助育成年輕人創業

黃河明雖然不經營創投,但因為對年輕人的創業關心,他期待有創投或是天使投資人來協助年輕人創業。黃河明說,台灣的創投曾經有一段輝煌時期,那時有得到政府特別的稅法支持,內容大概是若投資到創投基金可以免稅,因此大公司的基金都注入創投,但後來回歸正常後,大公司又將基金拿回去自己部門投資,所以台灣創投算是快速崛起又快速殞落。現在創投公司多,但不活躍,有些手上有錢卻又投不出去,大家都說是案源不好,其實說不好也是有原因的,以前政府鼓勵創投的時期,已經發展成一種很奇特的現象,那時很多創投都只投late-stage,甚至是已經知道明年就要上市了,如此一來的好處是不但可以分散股權,又可免稅,造成一邊為急於要成功的創投,另一邊則有免稅誘因,一拍即合,創投公司也不用太努力,只要互相有好消息分享,就可以獲利,這樣的創投十分可惜。反觀矽谷則是很多創投都為新創公司從頭輔導,他們歷經很多辛苦的過程,創投也成為創業公司成長的關鍵因素。台灣已經形成誤導的創投方式,現在又要強調做辛苦工會比較難。現在大陸方面雖然很樂意發展創投,但有很多問題,需要創投的公司有太多人申請了,而基於公家企業優先投資的前提之下,可以預料的是一般企業都要排上一段時間。

黃河明期許台灣玉山可以做一件事,在台灣投early-stage的比較少,他在交大育成、國際創新創業發展協會,發現台灣創投缺少一個機制,現在年輕人很喜歡創業,但是成功率不高,十個有九個會失敗,這也是為什麼大家都不敢投的主要原因。所以台灣正缺少天使投資人(angel),最好是已經創業成功很有錢的人,這種人把錢投進來,再運用自身經驗教導新創公司,才比較有可能成功。雖然政府現在有很多鼓勵創業的獎金,事實上,教育的味道比較重,如果拿那些獎金創業,都撐不了多久。他覺得玉山值得來辦這種協助育成的活動,協助天使投資人來認識這些需要基金創業的人。

本文摘自台灣玉山科技協會網站「菁英專訪」一欄

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