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世界級人才競爭力:創新力、溝通力、國際觀

工研院 人才資本雜誌 許慈倩

在新經濟體崛起,島內環境急遽變遷下,台灣過去曾有的地區上的優勢和政策面對企業的保護正在急速褪色,全球化與web2.0時代,使企業都必須攤在全球的舞台上競爭。
而當提及企業的致勝之道,人才的議題則一再被突顯,誠如花旗銀行台灣區人力資源處副總裁閻台生所說:「如何躍升為世界級經理人,是台灣經理人未來必須面對的課題,因為要不要當世界級經理人已經不是我們的選項,你不可能說『我不要當世界級經理人,退而求其次當個台灣經理人就好』,因為競爭是來自世界各地的。」
企業及個人出現危機感,不僅在台灣如此,事實上所有已開發國家,都同樣有著競爭力的憂慮。
一位西方記者帶著滿腹疑問,遠赴東方神祕古國印度,想要了解印度人為何搶走許多美國人的飯碗。這趟探索之旅,讓他發現在資訊科技帶動的革命下,世界的藩離早已被剷平。這位在美國極具影響力的新聞工作者湯瑪斯.佛里曼(Thomas Friedman)以他對web2.0時代的觀察,在《世界是平的》(The World is Flat)一書中舉證歷歷:在無遠弗屆的資訊科技串連下,從醫療、法律、會計、建築到金融服務業,乃至於高科技行業,都可以透過本國以外的「外包」(Outsourcing)來發揮效率及節省成本。
儘管從本書中看見了台灣的電子產業在全球供應鏈中的重要地位,但不過幾年光景,市場風雲詭譎,台灣在國際間的影響力也備受考驗。

新人才:掌握創新、溝通能力,擁有國際觀

不論從台灣看世界,或者站在地球的任何位置,都避不開全球化所帶來的衝擊。日本趨勢專家大前研一(Ohmae Kenichi)就曾表示,「無法看到未來是21世紀經濟的特色,幾乎所有的問題都還沒有答案。無國界、網際網路經濟,讓所有官僚和業界摸不著方向,只能一路追趕,也因此能通往正確方向,給予一定程度建議的專業人才,是十分必要的。」
大前研一眼中的專業人士,是足以在看不見未來、在無路可走的荒野中找到出路的人才。對照悅智全球顧問董事長黃河明所認為的關鍵人才,是會影響公司成敗或對於創造價值很重要的人,兩者有著異曲同工之妙。當然根據不同行業和產業的特性,各有不同的關鍵人才定義與需求,但黃河明認為,關鍵人才的普遍特質就是掌握創新的能力、溝通能力以及擁有國際觀。
不分種族、地域和產業別,更不只在台灣,全世界都在競逐這樣的人才。
現任谷歌(Google)全球副總裁的李開復,就是掀起微軟(Microsoft)與Google這兩家全世界最有價值公司搶人才大戰的「關鍵人才」,微軟和Google都渴望能夠網羅像李開復這樣擁有中西合璧文化優勢的人才。
李開復出生於台灣,11歲赴美留學,家庭給予他中國文化的薰陶,而他又是受教於崇尚自由的西方教育,這位孺慕中國文化甚深的科技人也認同,「能夠把東西方文化精髓交融貫通的複合型人才,正是21世紀最需要且奇缺的人才。」
對所學和專業的「純度」要求,在web2.0時代越來越沒有意義,因為只要有意願,任何人都可以透過資訊科技學習自己所關注的領域;而混合文化、混合專業的人才,在創新、溝通、經營上的獨到能力則逐漸被看見。例如從水晶肥皂起家、在海峽兩岸構築起餐飲王國的南僑實業,在用人政策上就完全不迷信學歷與名校,幫南僑成功打天下的主將,不是中文、歷史,就是其他非相關科系的畢業生,南僑看中的是他們能拚、願意學、執行力強的特性。
黃河明也觀察到,許多企業資訊長(CIO)有不少是從業務或研發崗位晉升上來的,反而少見資訊主管來擔任這個職位。主要在於企業體認到透過資訊基礎建設來強化競爭力,因此需要一個理解公司策略經營重點的人選,而資訊主管由於少參與公司決策,反而容易與這個職務失之交臂。


新趨勢:因應能源、環保議題,光電產業人才需求甚殷

進入全球化時代,也意味著全世界更加休戚與共。諾貝爾獎得主史莫利博士(Dr. Smalley)曾表示,未來50年人類面臨的10大問題中,以能源居首,能源需求量成長了三至四倍。而近年來由於受到全球石油能源短缺、中東問題等因素影響,導致國際原油價格持續維持高檔,加上《京都議定書》生效,各先進國家開始對溫室氣體排放採取管制措施,各國近年來皆積極投入新能源與再生能源之開發與研究,其中,太陽能一躍成為新興熱門產業,全球太陽能光電產業產值均呈現高度成長。我國也規畫在未來3年內,建置台灣太陽能光電矽材料體系,期望我國矽材料自給度在2010年時能達到供應100MW(百萬瓦)的產能需求,並帶動整體太陽能光電產業產值達到600億元。
工研院副院長曲新生表示,太陽光電產業「技術與成本關聯度高」的特性,也讓台灣的機會浮現。以技術來說,歐洲德國、日本、美國技術優於台灣;以成本來說,中國大陸成本比台灣低;但發展太陽能光電產業關鍵因素在於:第一、太陽光電技術與成本是結合在一起,自動化程度高,因此人工便宜優勢不高;再者,還必須考量到良率高低與否,台灣產業機會也就在此。
但由於太陽光電是跨領域的學科,不同的光電需要不同專長的人才。曲新生指出,由於過去該產業並非主流,人才流失不少,因此如何自行培養相關人才將是當務之急。以工研院為例,只要能進展到可至國際期刊發表論文的程度,就可成為專家;甚至工研院目前也加入美國柏克萊大學(university of california, berkeley)的「太陽神計畫」,讓研究人員有機會與世界頂尖者一起研究,然後把新的專業帶回來,帶動新的團隊。
針對安裝太陽能光電的人才需求,曲新生建議,台灣在未來三到五年內,一方面須爭取研發專利與速度,另方面也須訂定安裝的專業知識,同時安排課程,並以認證方式維持品質,以健全國內太陽能光電產業發展。


新思維:因應國際化、購併議題,跨文化管理能力備受青睞

在國際化的過程中,企業首先感受到的就是人才不足。明基(BenQ)購併德國西門子(Siemens)手機部門,原是想藉此一舉提升其國際手機大廠的地位;但複雜的跨廠與跨文化企業整合失敗,讓明基徒留壯志未酬的遺憾。黃河明認為,這宗購併案失敗的主因就是雙方缺乏互相了解的基因,「台灣是新興工業國家,企業的特性是做事非常拚命、求快;而歐洲國家則是追求好的規畫、工作嚴謹。」
大前研一在《專業》一書中也提及,「全球化時代,人才流動和購併日益普遍,和不同文化的人在一起工作,十有八九會產生糾紛,中途加入的人,不管優秀還是平凡,在新環境中都會非常辛苦。」頂尖企業家在談到購併或合資企業的經營時,都認為成立之後比成立之前更為複雜困難,一般人認為問題出在文化差異上,大前則認為還有其他的因素,包括利害關係的對立、以及沒有共同的語言(如同電腦的作業系統、語言的文法、系統的平台以及講理)等。
當台灣企業紛紛走向國際,跨文化管理已經是當務之急,而除了了解個別文化的差異外,還必須擁有基本的認知:文化只可以並存,千萬不要試著把A和B、C整合成D,協調不同文化的特性才是重要的。而「避免偏見」和「包容異文化」更是跨文化管理者必須建立的心態,在這種思維下才能建立起具有開放性、相容性、持久性的核心價值觀,讓不同文化的工作者都能適應本地的管理需求。
因此,跨文化管理將成為未來人才必備的關鍵能力。曾擔任台灣惠普(HP)董事長的黃河明建議,可從以下幾點培養起:
1.溝通力。由於東方民族性較含蓄,更加突顯了溝通力的薄弱。尤其身為跨文化的管理者,更需加強溝通,廣泛建立溝通管道,讓外籍員工認同公司願景,增強其向心力和歸屬感;並協助其了解公司基本架構和營運情況,以儘速融入公司的日常運作。

2.關懷心。管理外籍員工,應對其工作、學習和生活等各方面加強人性化的關懷,幫助他們排除陌生和孤獨感。

3.公平的規範。企業應制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規範,並要求所有不同國籍員工共同遵守,而且必須一視同仁。特別是涉及發放紅利或獎金,完全依績效來考核,而不因國籍來設差別待遇。

4.從小處著手。了解異文化,光是包容和尊重的心態度仍不足,必須進一步了解文化上的具體細節,才能從小地方體現跨文化管理的專業度。

5.鼓勵參與。這是一種由下而上的管理藝術,全球化時代,員工的集體智慧絕對比老闆一人獨斷來的有競爭力。而且透過員工參與,也有助於增加彼此認識與互動的機會,讓他們更快速融入企業文化中,有了面對面的互動參與,文化的尊重與包容才能落實而不流於空談。

新對策:發展人才資本,知識經濟下的致勝法則

如今的工作性質和二、三十年前已經大相逕庭,換言之,知識工作者所創造的價值和工業時代截然不同,因此工作型態、思考邏輯也和從前大不相同。因此,企業在雇用知識工作者時也必須要有新的思維,例如新一代的優秀人才通常是高教育水平且相當有自信的,不再只遷就一家企業,甚至追求彈性(例如不喜歡朝九晚五的工作型態、不認為加班就能提高產值)和參與(喜歡提供意見,希望企業採納)、自主(希望企業能充分授權,不必凡事都得等老闆批准)等。
在這樣的思潮轉變下,為吸納好的人才,企業勢必要重新設計組織結構,黃河明認為,理想的組織必須具有這些特性:一、彈性,二、沒有太明顯的層級,三、組織內適合知識的創造和流動,四、把員工當夥伴。此外,企業還必須提供足夠的誘因,包括待遇、成就的動機、學習的機會、以及能專心投注於工作的環境,而企業的理念和文化也是知識工作者相當重視的。
例如以高品質服務著稱的新加坡航空(Singapore Airlines),其投資在人才上的費用就佔了全數人事費用的13%,而這樣的高額投資也確實回饋在其企業價值上。今天對關鍵人才投資100 元,他為公司帶來的利益可能遠在200元以上,全力投資人才資本,才是知識經濟時代致勝的重要關鍵。

本文摘自工研院2007年7月出版 第八期人才資本雜誌

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