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悅、代表近悅遠來，智、代表智慧；悅智代表一群知識愛好者的結合，更代表著因為運用智慧與經驗，幫助顧客成長而雀躍不已。 Atelligent是A和Intelligent的組合，代表卓越且足智多謀的專業服務，擁有最具趨勢性及權威性的知識，也代表著專業與智慧的多重內涵。

組織策略─領導需要的決斷能力和決策品質(上)

在過去從事領導企業和現在經營管理顧問的工作中，我親自體驗到：一個組織的領導者最重要的工作可能是做出攸關組織成敗的決策。大企業、大的非營利組織以及國家的機構，經常存在著惱人的官僚體系，阻礙著組織往正確的方向前進。擔任領導者如何在面對衝突時做出正確判斷？特別是當客觀環境十分不利時，如何將危機轉化為轉機？困難和衝突考驗著領導者的決斷能力和決策品質。

以我們國家而言：退出聯合國那段艱苦黑暗的歲月是多麼的悲慘和無望，幸虧我們在政府和民間許多領導者帶引下，加上國際友人的支持努力下，轉危為安。現在我們又面臨一次攸關國家前途的抉擇：我們應該勇敢地向世界開放，簽訂各項自由貿易協定，恢復經濟成長，還是謹慎地評估全球化對社會的衝擊，以國內產業和就業為主要考量，暫緩加入全球自由貿易體系？不論做出哪種決定、不論走哪一條路，影響都將十分鉅大而深遠，也都有許多風險。為政者不得不三思而行、廣納雅言。以目前的處境國家領導者很像暴風雨中掌舵的船長，必須有足夠的智慧和決斷才能引領大家安然渡過危機。

KT決策分析

美國軍方在第二次世界大戰初期，由於出了幾件嚴重的錯誤，影響了戰局。政府當局痛定思痛，委託兩位學者Kepner和Tregoe研究為何軍方各層領導做出那些離譜的錯誤？研究的結果讓政府高層萬分驚訝，原來美國軍方並未有訓練決策的培訓方案，絕大多數軍官的判斷要不是憑著他們的直覺或經驗，就是受到上級或部屬的干擾，未能理性思考。他們錯誤的決策往往以許多寶貴生命的犧牲為代價，事後檢討令人震驚遺憾。兩位學者發現人們在許多重要決策上並未用理性方法，反而比較常用直覺判斷，往往造成難以挽救的挫敗。他們因此發展出一套教材，以協助軍方訓練理性的問題分析和決策分析，成效良好。戰後他們所發展的方法廣為企業界採用，簡稱KT法。KT法有兩大部分：在問題分析方面，以反覆檢查各項因素是否為問題發生的原因，直到找到真正的關鍵原因為止；決策分析則以重要決策因素之加權評分做為方案選擇的基礎，可以有效引導理性的決策，改善決策品質。

企業或國家社會出現一件重大的問題時，首先需要針對問題的根源追根究底，找出真正的原因。解決問題若無法透徹了解問題的本質和根源，就沒有辦法對症下藥，往往就會急就章，治標而沒有治本。更嚴重的情形是意見分歧造成組織分裂成對立的團體派系，不但對於解決問題毫無幫助，甚至加速了組織的衰亡敗滅。這種情形如同一對夫妻對於小孩教育該採用嚴格打罵教育或漸進啟發開導，看法不同，經常大打出手，最後離婚收場，又為爭奪孩子監護權激烈互控，造成小孩莫大的傷害，兩人都堅稱出於愛心，卻造成無法彌補的傷害。Kepner和Tregoe建議美國軍方學習理性分析和決斷的方法，獲得廣泛支持，在大戰期有效地改善了決策品質。

「有限理性」經濟理論

約在同一個時期，有一位美國經濟學者赫伯特‧賽蒙(Herbert Simon)，也發現大多數人的決策只是根據「有限度的理性」，並非如古典經濟學所假設的理性決策，賽蒙後來以「有限理性」的一系列研究獲得諾貝爾經濟學獎。他非常有名的一句話：「做決策時真實世界其實是一團混亂和缺乏理性。」真是一語道破決策的困境。在我自己生涯中一些重要決策的經驗，經常感受到資訊、時間和經驗的不足，經常必須冒險做出自己都沒有把握的判斷，以免延誤時機。賽蒙是一位十分另類的經濟學者，他多才多藝，採取跟當時主流經濟學家不同的觀點，研究非理性方面的因素，得到諾貝爾獎時不但讓當時計量經濟學者主導的經濟學界跌破眼鏡，而且引起許多批評和懷疑。但是他沒有退縮，把研究的精力投入人工智慧，試圖用電腦幫助人類做出更理性的決定，成就非凡。基於他和一些學者的努力，電腦軟體進步飛速，在經營管理方面成為決策重要的輔助工具，近十年來結合了巨資料(Big Data)和商業智慧(Business Intelligence)的新技術，讓決策者在很短的時間內可以分析問題和趨勢，提高決策的品質。

組織策略─領導需要的決斷能力和決策品質(下)