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組織策略 - 做對策略規劃的3 步驟(上)

悅智資深顧問


新的年度開始,根據去年策略規劃會議結論的決策,A公司各部門紛紛展開執行工作,執行長卻偶有「這樣做是有效的嗎?」的念頭。

悅智顧問教導企業擬訂策略規劃多年,發現管理者和執行者對於「策略」的定義和用途,常常有不明所以的盲點,上下溝通無法準確傳遞的時候,很可能到了年底會發現是白忙一場。到底要如何做出對的策略規劃呢 ?「策略規劃」、「策略」、「策略思維」,在企業界大家琅琅上口,然而對很多管理者而言,這幾個名詞是既熟悉又陌生;甚至「策略思維」與「策略規劃」往往混為一談。

在走廊上,常會聽到部門主管問員工:「針對某個專案,贏的策略是什麼?」在會議室裡,總經理宣示:「針對新市場的開發,我們的進入策略是…。」在股東大會上,財務長針對台幣升值的議題,對投資人報告「因應策略」。略,就是針對一個明確的主題或議題,討論「如何做」;例如企業在年底邀約各部門,針對未來一年或未來幾年的經營方向,開個策略規劃會議;或是董事會邀約外部專家與管理階層針對未來公司的定位,參與策略會議。

事實上,常聽到的各項「策略思維」,是希望能跳出當下的作業思維,而以全面性、長久性的思維來思考。而策略規劃的重點,則是在處理公司未來3~5年要「做什麼」的議題,目的是在協助企業,透過一系列規劃流程,讓經營團隊共同做決定(making decision)。

瞭解策略規劃所要處理的議題後,公司內部在執行策略規劃時,可能會聽到這樣的問題:「好不容易根據規畫執行產出結果,然而與前幾年的成果、同業的規劃比對,居然沒有太大的差異,究竟為什麼要做策略規劃、策略規劃真的有效嗎?」策略規劃縱然有多項任務與流程,然而依照策略規劃流程各任務之目的與內涵,可分為三大里程碑及一個後續的流程,掌握各里程碑與後續流程,將能使策略規劃更有效的被落實。

策略規劃三大里程碑分別是:分析、定位及執行,後續的流程則為監督及考核。「分析」的主要目的是瞭解機會在那裡,「定位」則是做決定,而「執行」則是根據目標來處理資源分配,並把這些目標劃分階段,融入到公司日常的作業流程中。

策略規劃步驟

策略規劃里程碑
1.分析--機會在哪裡?


企業在展開執行工作之前,必須瞭解資料「分析」的結果良窳,將影響「定位」的正確性。根據觀察,多數企業多半未盡心盡力去做好分析,有些企業從大眾媒體蒐集資料,認為這代表已經完成分析,投入一個在初期看來不錯的市場,許多企業一窩蜂投入新市場,造成新市場過熱,甚至導致提早散場,十年前的快可立、葡式蛋塔就是最好的例子。稍微仔細一點的公司,可能會尋求專業研究報告或是找產業顧問,做所謂比較嚴謹的分析,然而,同產業的競爭對手可能也買了相同的研究報告,因此重演「你做我做大家做」的現象。

事實上,這些研究報告或產業顧問並不會比內部任何一位成員清楚,公司的產品或服務內容、與公司本身的強項,能將分析做得最好的單位,就是企業自己。企業握有最細緻的客戶資訊,例如:
客戶購買產品,一定是基於某些事實,這些事實是什麼?
客戶購買產品後,認為產品什麼部分好、什麼部分不好?
在製造產品或提供服務時,哪些部分是公司內部都認定做得好,
哪些部分是做起來不甚在行、客戶也多所抱怨的?

以上正是在策略規劃的「分析」過程所能發掘且任何產業顧問或研究機構都無法提供的寶貴資訊。蒐集到屬於企業最珍貴的資訊,搭配相關的產業、政治、經濟及科技趨勢,根據這些分析,進而在「定位」里程碑,進行有效的討論,而得到屬於公司的定位。

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