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組織策略 - 做對策略規劃的3 步驟(上)

新的年度開始，根據去年策略規劃會議結論的決策，A公司各部門紛紛展開執行工作，執行長卻偶有「這樣做是有效的嗎?」的念頭。

悅智顧問教導企業擬訂策略規劃多年，發現管理者和執行者對於「策略」的定義和用途，常常有不明所以的盲點，上下溝通無法準確傳遞的時候，很可能到了年底會發現是白忙一場。到底要如何做出對的策略規劃呢 ?「策略規劃」、「策略」、「策略思維」，在企業界大家琅琅上口，然而對很多管理者而言，這幾個名詞是既熟悉又陌生；甚至「策略思維」與「策略規劃」往往混為一談。

在走廊上，常會聽到部門主管問員工：「針對某個專案，贏的策略是什麼？」在會議室裡，總經理宣示：「針對新市場的開發，我們的進入策略是…。」在股東大會上，財務長針對台幣升值的議題，對投資人報告「因應策略」。略，就是針對一個明確的主題或議題，討論「如何做」；例如企業在年底邀約各部門，針對未來一年或未來幾年的經營方向，開個策略規劃會議；或是董事會邀約外部專家與管理階層針對未來公司的定位，參與策略會議。

事實上，常聽到的各項「策略思維」，是希望能跳出當下的作業思維，而以全面性、長久性的思維來思考。而策略規劃的重點，則是在處理公司未來3~5年要「做什麼」的議題，目的是在協助企業，透過一系列規劃流程，讓經營團隊共同做決定(making decision)。

瞭解策略規劃所要處理的議題後，公司內部在執行策略規劃時，可能會聽到這樣的問題：「好不容易根據規畫執行產出結果，然而與前幾年的成果、同業的規劃比對，居然沒有太大的差異，究竟為什麼要做策略規劃、策略規劃真的有效嗎?」策略規劃縱然有多項任務與流程，然而依照策略規劃流程各任務之目的與內涵，可分為三大里程碑及一個後續的流程，掌握各里程碑與後續流程，將能使策略規劃更有效的被落實。

策略規劃三大里程碑分別是：分析、定位及執行，後續的流程則為監督及考核。「分析」的主要目的是瞭解機會在那裡，「定位」則是做決定，而「執行」則是根據目標來處理資源分配，並把這些目標劃分階段，融入到公司日常的作業流程中。

企業在展開執行工作之前，必須瞭解資料「分析」的結果良窳，將影響「定位」的正確性。根據觀察，多數企業多半未盡心盡力去做好分析，有些企業從大眾媒體蒐集資料，認為這代表已經完成分析，投入一個在初期看來不錯的市場，許多企業一窩蜂投入新市場，造成新市場過熱，甚至導致提早散場，十年前的快可立、葡式蛋塔就是最好的例子。稍微仔細一點的公司，可能會尋求專業研究報告或是找產業顧問，做所謂比較嚴謹的分析，然而，同產業的競爭對手可能也買了相同的研究報告，因此重演「你做我做大家做」的現象。

事實上，這些研究報告或產業顧問並不會比內部任何一位成員清楚，公司的產品或服務內容、與公司本身的強項，能將分析做得最好的單位，就是企業自己。企業握有最細緻的客戶資訊，例如：